当技术、产品、战略与领导力汇聚一身，再加上时代赋予的互联网产业机遇，这便解释了为什么不是他人，而是马化腾创造了腾讯这家中国最成功的企业之一。

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刘学辉 | 作者

华生 | 编辑

砺石商业评论 | 出品

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腾讯作为中国最成功的互联网企业之一，其背后的创始人马化腾功不可没。

但外界对于马化腾的印象较为模糊，很多人只知道马化腾是一个非常优秀的产品经理，但对其在战略与管理领域的才能了解并不多。其实，马化腾不只是一个产品高手，还是一个战略高手与管理高手。

之前笔者在《马化腾：一个卓越领导者的另类范式》文章中，探讨了马化腾温和、谦逊、利他，对合作伙伴保持充分信任、尊重与授权的领导风格，这区别于人们传统认知中卓越领导者威严、冷酷与难以亲近的英雄形象。但就是马化腾这种与众不同的领导特质，让他能够凝聚起张志东、曾李青、陈一丹、刘炽平、任宇昕、张小龙与汤道生等一众杰出的人才，并且激发出每个人的主动精神，充分释放出最大潜能与无数惊喜的创造。

而在战略领域，马化腾的表现丝毫不逊于其在产品与用人方面的表现，其在腾讯战略发展过程中有着一系列成功的关键决策。笔者认为，相较产品方面的才华，其在制定战略领域的才华，被外界大大忽视了。

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熟悉腾讯的读者会了解，腾讯最早只是一家为电信运营商提供软件开发与系统集成的To B公司。一个偶然的机会，为了竞标广州电信公司的一款软件而开发了QQ的原形产品QICQ，但由于这个项目已经提前内定了供应商，所以腾讯竞标失败。

竞标失败，就意味着没有客户为腾讯的这个产品买单。虽然还没有完全想清楚QQ应该怎么赚钱，但马化腾较为敏锐地洞察到QQ的无限可能性，于是和张志东等合伙人商定，用从事To B业务赚来的微薄利润先将它养起来。正是这一决定，才有了后来的国民级应用QQ，并成为腾讯登上中国互联网产业主舞台的根基。

随着QQ用户规模不断增加带来服务器成本的大幅增加，腾讯在财务上的压力也越来越大。但在当时，大多数互联网企业都没有找到成熟的盈利模式，而马化腾很好地抓住了中国移动梦网这一发展机遇，带领腾讯在行业内率先实现规模化盈利，并借此实现了再融资与香港证券交易所的上市，为接下来的发展提供了更大的空间。

在腾讯通过移动梦网业务成功实现规模化盈利后，马化腾又敏锐地意识到这种商业模式受制于人，不可持续，于是在几个合伙人都不太同意进军网络游戏业务的情况下，竭力说服他们，最终带领腾讯进军网络游戏业务。

后来的产业演进，既证明了网络游戏是互联网产业中最具成长性的盈利模式之一，也充分证明了马化腾在多年前的战略远见。腾讯游戏战略的巨大成功，让腾讯拥有了行业领先的、不受制于人的盈利能力，这种盈利能力也为其后来在内容、工具、移动社交、金融科技与产业互联网等其他领域从容不迫的业务扩张奠定了坚实基础。

笔者在长期的战略研究过程中发现，企业能否制定出具有竞争力的战略，与企业家的战略进取心，也可以称为战略雄心，息息相关。很多人没有注意到，与马化腾斯文外表严重不符的是，他其实是中国商业界最具战略进取心的一位企业家。马化腾即使在财富自由后，也很少将时间与精力花在任何与企业无关的个人爱好上，而是对腾讯的业务发展始终保持着全神贯注的状态。

极强的战略进取心，促使马化腾持续深度思考，以为腾讯谋划更安全的地位与更光明的未来。在拥有了社交与游戏两个主业后，腾讯便掌握了流量与资金这两个最重要的筹码，这也为马化腾战略抱负的实现提供了更大的舞台，得以制定了雄心勃勃的“线上一站式生活”战略。在该战略指导下，腾讯相继进入到新闻门户、邮箱、电商、团购、搜索、浏览器、应用商店、安全软件与文娱等多个互联网领域的主要赛道。

在上述领域，马化腾有成有败。

其中，在浏览器、杀毒软件与软件商店等互联网工具领域，在新闻门户、在线视频、音乐、文学、体育与动漫等文娱内容领域，腾讯都取得了巨大成功。在邮箱领域，腾讯不仅逆袭了最强大的竞争对手网易邮箱，还引进了腾讯日后至关重要的一位关键人物——张小龙。

相较工具、邮箱与文娱内容等领域的成功，腾讯在电商、团购与搜索等几个领域的业务进展不如预期，不过腾讯也并非完全没有收获。其最终凭借这些业务布局获得了与竞争对手谈判的有力筹码，这直接促成了腾讯后来对京东、美团、拼多多、58同城与搜狗等几家企业的战略投资，并获得了核心股东地位。

这些战略投资基本都是直指阿里巴巴、百度与360的大本营业务，以对这几个当时最核心的竞争对手形成遏制。这不仅帮助腾讯在自己基本盘业务之外又增加了一圈护城河，还凭借这些投资获得了不菲的财务收益。不过后来一方面由于政府对互联网巨头企业的业务边界进行管制，另外一方面腾讯在新阶段聚焦主业的战略转变，其目前正在有序退出上述投资业务。

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自QQ取得成功以来，腾讯在PC互联网时代虽然经历了与MSN、51空间等几个核心对手的直接竞争，但始终在在线通讯与社交这一基本盘业务上没有遇到过太大挑战。腾讯在业务上的第一次真正挑战是移动互联网时代的到来，当时在腾讯的社交基本盘领域，新浪率先推出了微博这一移动互联网时代的首个爆款产品，严重撼动到了腾讯的业务根基。

移动互联网时代的挑战，既是对马化腾危机应对能力的考验，又给予了其充分证明自己战略才华的机会。

面对新浪微博的侵袭，马化腾虽有焦虑，但并不慌乱。他一方面组织力量，利用腾讯微博对新浪微博进行全面阻击；另一方面果断地在公司内部署多个团队，攻坚面向移动互联网时代全新社交产品的研发，最终有了张小龙领导的、地处广州的微信团队的脱颖而出。

微信的成功，不仅让腾讯拿到了在移动互联网时代的船票，并且还是头等舱船票。不过，在微信推出初期，其只是一个模仿kik的简单的在线即时通信工具，但出乎意料的是，其在之后相继衍生出了朋友圈、公众号、微信支付、企业微信、小程序与视频号等一系列平台级的重磅功能，成为了一个融合通信、社交、资讯与工具等诸多功能，堪称史无前例的全能超级平台。一定程度上，微信真正满足了马化腾之前对腾讯“一站式线上生活战略”的设想。

微信的史诗级成功，让公众对张小龙天才式的产品才华广为熟知，但很多人忽视了一点，微信的成功不只是产品的成功，还是腾讯顶层战略的成功。例如，微信在平台化、开放化、打通C端与B端连接以及商业化方面的创新思考，其实都不只是产品逻辑，而是产业逻辑与战略逻辑。而这种产业逻辑与战略逻辑，离不开马化腾在过去20年带领腾讯发展过程中，不断沉淀认知与能力所形成的复利效应。所以，笔者认为，微信的成功并非完全归功于张小龙，而是张小龙产品才华与马化腾战略才华的完美结合。

微信的不断进化，让腾讯在消费互联网领域的领先优势不断扩大，企业的竞争地位更加安全。不过在这种情况下，马化腾并没有止步，而是开始将目光转向对企业To B业务的关注与思考。马化腾判断，消费互联网的红利即将到顶，产业互联网才是未来，于是在2018年9月30日发动了腾讯发展史的第三次战略升级，简称“930变革”。“930变革”的核心便是提出拥抱产业互联网的战略，对业务与组织进行重组，带领腾讯全面进军To B的企业数字化服务领域。

在产业互联网战略刚提出时，腾讯在To B业务领域积累尚浅，例如腾讯云与阿里云差距巨大，企业微信更是无法与钉钉相提并论，这也让当时外界流传着不少质疑腾讯没有To B基因的声音。但也就是这样的被动局面，更能显现出此次战略升级在之后体现出来的巨大效应。

在正式提出产业互联网战略后，腾讯一方面在To B领域的组织与预算的投入得到大大加强，另一方面让各个To B团队的业务与产品方向更加清晰合理，并很快带来诸多显著成果的出现。例如，腾讯云开始进入到中国公有云领域的第一阵营，成为阿里云最大的竞争对手；企业微信凭借与微信连通的优势实现了与钉钉并驾齐驱；另外，腾讯会议与腾讯文档“两匹黑马”脱颖而出，成为腾讯在To B领域异军突起的两个爆款产品，再加上微信公众号、微信支付、小程序与视频号在各类组织的广泛应用，腾讯短短几年时间便成为国内数字化产品矩阵最强大的To B企业，这助力腾讯在To B领域的营收占比不断提高。

另外，值得一提的是，马化腾还在腾讯内部规划了两个面向未来的战略，一个是“全真互联网战略”，另外一个是“大模型”战略。在前不久的2023年第一季度财报解读会上，马化腾表示，“我们最开始以为这大模型是互联网十年不遇的机会，但是越想越觉得这是几百年不遇的、类似发明电的工业革命一样的机遇”。在财报中，腾讯也明确表示，“我们正大力投入建设人工智能的能力和云基础设施，以拥抱基础模型带来的机会”。

马化腾的言语是较为谨慎的，他既然将“全真互联网”与“大模型”提到这样的高度，就决定了其不只是一个概念，而是有着完整闭环的商业逻辑。未来，腾讯在这两个领域会带来什么新的惊喜，我们可以给予时间期待。

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无论消费互联网战略、产业互联网战略、全真互联网战略还是大模型展览，都属于商业战略。在过往的商业史中，企业战略的核心皆是出于商业考虑，不过随着时代变迁，这种观点正在受到巨大挑战。除了商业战略之外，企业越来越多的需要社会责任战略的思考。

尤其在互联网时代，国内涌现出像腾讯、阿里这种拥有庞大用户规模、极强社会影响力与盈利能力的企业，它们的一举一动都关乎到亿万国人，呈现出有别于其他传统企业的社会型企业特征。社会型企业的特征，也要求它们必须承担起区别于传统商业机构的全新社会责任，即为构建“一个人人希冀的更加美好的社会”贡献价值。这种责任不再是业务之外可做可不做的事情，而是要将这种责任变成与核心业务并列的业务之一，与不断发展的社会共生、共荣。

另外，腾讯今天的成功固然离不开互联网产业波澜壮阔的发展机遇与马化腾等创始人团队的商业才华，但同样离不开中国这个在全球范围内最独一无二的广阔消费市场，以及数十年和谐安定的政治、社会与经济环境。

“水大鱼大”，腾讯的企业命运与中国的命运息息相关，国家更加繁荣，国民更加富裕，将有助于腾讯在未来获得更加可持续的发展。马化腾清晰地洞察到这一点，于是开创性地提出了“科技向善”的使命愿景与“可持续社会价值创新”的战略，并成立了“可持续社会价值创新”事业部，先后宣布累计投入1000亿元，用于疫情防控、基础科学研究、应急救护与乡村治理等诸多社会领域。

“科技向善”使命愿景与“可持续社会价值创新”战略的提出与执行，让外界逐渐感受到腾讯在承担社会责任上的真诚与认真，进而增进了政府、公众对腾讯作为一家社会企业的认可，也为腾讯创造了更好的舆论环境。这尤其在当下颇为复杂的互联网产业环境下，是极为重要的。

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在战争中，好的军事统帅除了精于进攻，同时也要擅长防守。商战亦是如此，要求企业家要能够审时度势，该进攻时绝不保守，该防守时绝不冒进。

在新冠疫情刚暴发的2020年，虽然新冠疫情对中国经济带来了巨大影响，但当时大多数企业都有一定的家底，因此对未来都相对乐观。但到了2022年，连续3年的疫情已经开始大大挫伤到很多企业的经营根基，再叠加俄乌战争、美国制裁、传统需求衰退与房地产管控等多重因素，中国宏观经济出现明显的衰退迹象。在这种情况下，即使像腾讯这样的企业也很难独善其身，这时我们再次看到马化腾在面临危机时的机警。

除了宏观经济整体的影响，腾讯在过去发展繁荣期，对团队较为信任授权的管理方式以及“内部赛马”的竞争机制，也让其出现了大量长期亏损、未来前景不明朗，且不符合腾讯主航道的零散业务。面对这些业务，马化腾没有“恋战”，而是果断地推动腾讯的“过冬”战略，对这些亏损与冗余业务进行果断瘦身。即使面对近些年的战略级业务腾讯云，也明令其回归产品公司本质，放弃系统集成商角色，努力实现扭亏为盈。

这些调整让腾讯在经济寒冬当中的机体更加强健，韧性更强。当寒冬过去，春天到来时，腾讯则有可能更好地把握住业务的复苏机遇。

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由于马化腾是中国商业界最低调的企业家之一，另外他在公开场合的表现也较为温和、平实，不像马云、王兴与刘强东那样具有极其明显的个人特征，也没有在公开场合留下太多让人印象深刻的金句，这导致公众对马化腾的印象较为模糊。大家虽然都意识到腾讯是一家很优秀的企业，但并没有特别意识到其创始人马化腾到底有什么与众不同之处。

其实马化腾是整个互联网产业最全面的企业家，也是最为符合著名商业大师吉姆柯林斯提出的“第5级经理人”的典范，谦逊但具有坚定意志。

计算机科班出身造就的扎实互联网技术，让马化腾在互联网产业有了生存之本，顺利开启了腾讯的创业。

独到的产品嗅觉，让马化腾领导团队在互联网产业打造了QQ这样一个核心产品，并奠定了腾讯的产品基因。

在战略上的雄心与才华，让腾讯一直保持着宏大的愿景、领先的产业先见与前瞻的战略方向。

而温和、谦逊、利他，能够充分释放人才潜能的领导力，让腾讯在人才领域良将如潮，这些人才最终带来腾讯业务与产品上的百花齐放，生生不息。

当技术、产品、战略与领导力汇聚一身，再加上时代赋予的互联网产业机遇，这就解释了为什么不是他人，而是看似“平凡”的马化腾，创造了腾讯这家中国最不平凡的企业。